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胡军董事长在汉江集团2017年工作会议上的讲话
作者:胡军    文章来源:汉江信息网    点击数:2652    更新时间:2017-1-23

各位代表、同志们:
  在岁末年初之际,汉江集团公司在这里召开2017年工作会、第四届职代会第三次会议,对去年的工作进行全面总结,安排部署今年的重点任务,谋划集团公司改革发展大计。
  刚刚过去的2016年,是“十三五”开局之年,也是总部搬迁后的首个完整经营年度,我们主动适应国家供给侧结构性改革要求,坚持“稳中求进”工作总基调,认真履行水库管理职责,稳步实施转型发展战略,持之以恒抓好党的建设,从严从实抓好党风廉政建设,实现了“十三五”的良好开局和总部搬迁的平稳过渡。上午,何晓东总经理作了较为全面的总经理工作报告,财务部、计划运营部作了专题报告,战略办就“十三五规划”作了说明,熊铁副主任代表长江委党组作了重要指示。下面,我代表集团公司董事会和集团公司党委讲几点意见。

  一、关于2016年工作

  回顾一年来的工作,虽然困难重重,但是我们危中寻机、奋力拼搏,集团改革发展亮点频出。
  一是“一库统管”有利局面逐步形成。去年5月,经过国家发改委等部委的调研,高层明确南水北调中线运行管理体制暂维持现状,丹江口水利枢纽和陶岔枢纽由水利系统管理,目前,汉江集团和水源公司已向淮委陶岔建管局支付陶岔枢纽运维费用。水利部明确了鄂北调水工程清泉沟取水口将在改造完成后移交集团管理。在长江委大力支持下,汉江集团和水源公司业务融合取得进展,首期3000万元枢纽运行管理经费已经预付到位,丹江口大坝安全观测项目由第三方与汉江集团共同承担。两公司携手进行了水库巡查,“一库统管”有利局面正在逐步形成。
  二是“做大水电”战略逐步推进。集团做大水电产业战略与湖北省汉江生态经济带发展战略高度契合,去年5月,湖北省举行汉江五级枢纽项目集中开工仪式,借省政府加快汉江千吨级黄金水道建设的东风,孤山水电站立项工作历经10年,于去年8月获得省发改委核准,工程全面转入建设阶段,将成为集团“十三五”期间最大建设项目。集团坚持推进建设与控制风险并举,一方面主动接洽大型国企、银行财团和上市公司,深入探讨合作开发新模式,积极引进战略合作者,目前,已与中交二航局就参股孤山项目达成协议;另一方面加快移民包干协议谈判,多方争取政府优惠政策和配套资金,目前正与市县政府一起争取国家交通航运补贴政策。新集电站股权收购工作得到政府大力支持,推进顺利。碾盘山项目正式移交省南水北调局建设,前期成果和投入得到受让方确认,这是汉江集团统筹考虑、慎重决策后第一个退出的水电项目,既体现了汉江集团顾全大局的担当精神,也体现了企业务求实效的经营理念。
  三是企业转型成果逐步扩大。工业企业主动适应供给侧结构性改革要求,主动开展环保改造和节能降耗以及技术创新,使得我们在宏观经济下滑、集团供电不足的不利局面下,取得了非电产业整体盈利的绩效,走出了一条有汉江特色的工业企业变革之路。旅游产业收入首次突破600万元,各单位不动产租赁收入2256万元,监理业务首次突破2500万元,房地产开发向装修、绿化、物业等配套产业延伸,收益链逐步延长。汉江建设工程公司在武汉注册成立,完成了水利水电工程施工总承包壹级资质转移,与中交二航局签署了战略合作协议。
  四是两地平稳运行机制逐步建立。为进一步理顺总部迁入武汉后的运行机制,集团着力优化管控方式,根据总部职能定位,先后调整了战略办等9个部门的机构设置及职责,调整了集团公司会计核算业务的组织与实施方式。为实现两地安全平稳运行,建立了安全应急、防汛值班、水电调度协调等一系列制度;集团组建了集团高清视频会议系统以加强异地协同,提高了总部与所属单位信息交流的时效性,降低行政管理成本。总部搬迁以来,两地运行顺畅,优势逐步发挥,职工队伍稳定,搬迁成效初显。

  二、关于2017年工作

  我们要按照水利部和长江委总体部署要求,围绕集团战略目标,牢固树立和贯彻落实新的发展理念,在长江经济带和汉江生态经济带建设中发挥有力支撑作用,在长江委“全委一盘棋、共谋新发展”的格局下主动作为,按照熊铁副主任上午提出的四点要求,始终坚持“稳中求进”工作总基调,保持战略定力,系统防范风险,着力转型发展,深化改革创新,不断提升集团经济发展质量和效益。2017年,我们要着重做好以下几项工作:
  (一)保持战略定力,狠抓战略落地
  近年来,受宏观经济增长趋缓、水库来水连续偏枯、北调水量连年增加等因素影响,集团发展面临诸多压力,但我们要清醒地认识到,困难是暂时的。集团公司经过多年发展,互为支撑的产业格局已经形成,转型升级初显成效,积累了丰富的国企运营管理经验,储备了一批优秀的专业级经营管理人才,水利部、长江委的支持力度不断加大,丹江口大坝加高施工期发电损失补偿已获国调办批复,供水期运行管理经费得到落实。我们具有自身独特的发展优势,有信心、有能力走出低谷。
  政贵有恒,治须有常。集团“十三五”发展战略目标、实施路径、保障措施已经确定,我们要统一认识、步调一致,坚定不移推进“做大水电、做精工业、做优服务业、做强汉江集团”的发展战略。要始终保持冷静头脑,不为外界一时利益所惑,不因诸多困难裹足不前,要保持战略的连续性和稳定性,始终坚持发展是第一要务,一心一意谋发展,一以贯之抓落实,不折腾、不反复、不懈怠,心无旁骛、锲而不舍地推进集团战略落地生根。在推进战略落地的过程中,我们要统筹好经营积累和产业扩张的关系,统筹好集团各产业协调发展的关系,统筹好改革、发展、稳定的关系。
  (二)推进两公司业务融合,构建有利水库管理体制
  丹江口水库统一管理是水利部、长江委既定部署,既是枢纽工程安全平稳运行需要,也是两公司干部职工人心所向。我们要按照水利部、长江委统一部署,深入推动水源工程一体化管理,依照《公司法》和现代企业制度,以维护枢纽安全稳定运行和综合效益最大化为根本宗旨,稳步实施业务融合工作。
  丹江口水库综合效益的发挥离不开老坝和新坝的有机结合,离不开两家公司的密切合作。集团公司承担丹江口水库建设管理50余年,直接或间接从事水库管理、枢纽运行、电力生产的职工有近3000人,每年投入超亿元用于枢纽运行管理维护,确保了枢纽的正常稳定运行。水源公司历经10余年,解决大量技术难题,多方协调复杂关系,优质高效地完成了世界上最大的加高工程。南水北调中线正式通水后,水源公司由水源工程建设管理向运行管理转变是必然趋势。如何在现行体制下,理顺内部运行机制,加速两公司业务融合,对于加强水库管理,发挥水库综合效益,改善公司财务状况,维护两公司队伍稳定具有重要意义。
  丹江水利枢纽初期工程、加高工程和陶岔枢纽作为一个整体,共同承担了防洪、供水和发电等任务,共同取得经营收入,枢纽的运维成本也应共同承担,这是两公司业务融合的基础。在水源公司作为建设项目法人独立负责工程建设、尾工扫尾、竣工验收,汉江集团独立负责电力生产的现行体制下,双方要全面梳理枢纽运行维护和水库管理的功能和职责,共同研究所有相关业务的整合,发挥各自优势,按照职能不交叉、机构不重叠、成本不加大、管理不分家的原则,采取移交、委托、合并、牵头等多种方式,逐步实现两公司业务融合。要全口径测算水费成本,努力争取合理水价,共同探索科学合理、规范可行的成本分摊机制。双方要加强合作,支持水源公司按照现代企业制度和企业会计准则,尽快建立和完善建设期运行管理阶段的相关制度,促进公司业务从建设管理向运行管理转型。要按照“有利业务、专业互补、人岗相适、双向交流”的原则,逐步开展两公司人员交流,充分发挥双方人才优势,确保人尽其才,队伍稳定。
  (三)改进用人机制,激发企业活力人力资源是企业发展的根本保障,集团公司人力资源工作要站在满足集团战略发展需要、激发人才队伍活力的高度开展人力资源队伍建设。要充分认识集团人力资源合理配置的极端重要性,未雨绸缪加大人力资源储备,利用好总部区位优势和武汉地区科教资源优势,创新人才引进方式,吸引集团急需的各类经营管理和专业技术人才。集团是产业、行业多元的企业,各个单位、每名职工所处的区域环境、行业环境、工作环境均有较大的客观差异,尤其是个别工业企业不光面临着巨大的市场压力,还存在着较大的职工队伍稳定的压力,我们要打破过去板块、行业“一刀切”的理念和做法,从进一步完善考核体系、优化考核指标着手,对身处不同行业和岗位的单位和职工采取更加灵活的差异化考核,体现考核机制的公平性和合理性。
  要从激发活力入手,进一步创新选人用人机制。要坚持不拘一格选人用人,注重基层锻炼、立足实干选人。要立足企业发展实际,加强干部队伍梯队建设,加大优秀年轻干部的选拔力度。要破除“职务意味着待遇”的单一激励渠道,在集团范围内选取有代表性的单位和岗位开展以岗定薪试点工作,从薪酬待遇角度对优秀职工进行激励。要积极探索建立容错纠错机制,给敢于创新改革者撑腰鼓劲,为愿干事、敢干事、能干成事的干部创造良好发展环境。
  (四)整合优质资源,凝聚发展合力
  我们要坚定不移地按照“资源融合、产业协调、结构优化、布局合理”的产业发展理念,大力开展产业结构转型升级调整。
  进一步整合优化物业资源,尽快形成专业化、区域化的运营格局。要结合“三供一业”分离移交政策要求,按照市场化运营方式改进供电供水和物业管理核心业务,整合丹江口的租赁性资产和小区物业,提高在丹物业资源租赁效率和价值。要研究丹江口以外地区物业资产经营管理模式,努力降低房地产开发成本,扩大和延长效益链,逐步实现房地产开发向资产运营转型发展。深入研究政策,以“满足集团业务需求,适度开拓外部市场”为原则,建立人员规模和专业配备较为合理的检修队伍。
  为继续支持丹江口库区社会经济的发展,集团公司注册地短期内将不会转移至武汉。但要充分利用武汉的区位优势,促进企业进一步发展。要按照国资委、水利部和长江委加强企业监管要求,以产权为纽带,建立以总部为决策和投资运营中心、各子企业依法自主经营的管控体系。集团公司决定在不影响丹江口存量税收的前提下,在武汉设立投资平台,承担丹外新增投资运营和资产管理职能,实现集团外向型发展。要研究成立丹江管理中心,整合驻丹单位管理职能,统筹协调在丹管理事务。加强与地方政府的联系,密切双方关系,搞好政企共建。
  (五)强力推进管理信息化,逐步实施生产智能化
  信息化是实现企业发展战略的客观要求,是管理理念、管理制度落地的重要手段,是提高效率、降低成本、规范经营、增强市场竞争力的有效途径。各单位、各部门负责人,特别是主要负责人,要以信息化为抓手,建立信息化思维方式,充分利用信息化工具,用好现有信息系统,加强信息资源的挖掘、分析和利用,推动管理升级。ERP系统上线已两年多,各部门各单位要全面梳理应用情况,结合生产经营和管理需要,针对应用的薄弱环节,形成信息化深入应用的工作思路,在集团公司统一安排下实施,力求取得实效。
  在产能过剩、经济下行压力下,推进生产智能化是实现企业转型升级、转变经济增长方式的必由之路。2017年,我们要在信息化与工业化融合、实现生产智能化方面取得进展,探索通过生产智能化提升自身竞争力。要结合实际,把信息技术应用到研发设计、生产制造、经营管理、市场营销等各个环节,实现物流、资金流、信息流的全面管理,通过对设备状态、工艺参数、产品质量等监控,优化生产流程,加强生产管理,取得经济效益。
  按照《长江委信息化顶层设计汉江集团实施方案》的安排,2017年,集团将继续加强丹江口、武汉、襄阳三地的信息系统建设,进一步实现内部信息资源整合,实现与长江委信息资源的共享。在做好信息化建设的同时,我们要更加重视网络安全,以水利关键信息基础设施网络安全项目试点为契机,加强运维管理,确保网络和信息系统安全。
  同志们,2017年是国家供给侧结构性改革的深化之年,也是集团转型发展的关键一年。我们要始终坚持稳中求进,树立必胜信念,稳步实施“十三五”战略,坚持创新驱动发展,狠抓管控优化调整,攻坚克难、砥砺前行,奋力开创集团公司发展新局面。

 

(2017年1月19日)

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